A administração estratégica tem sido progressivamente tensionada por transformações estruturais que intensificam a complexidade do ambiente organizacional, caracterizada por interdependências sistêmicas, não linearidade, incerteza, volatilidade e aceleração tecnológica. Nesse contexto, a sustentabilidade organizacional deixa de ser compreendida apenas como um conjunto de práticas socioambientais e passa a constituir um problema estratégico central, relacionado à capacidade de a organização manter desempenho econômico, legitimidade social e resiliência ao longo do tempo. Este artigo discute, em perspectiva teórico-analítica, os principais desafios contemporâneos da administração estratégica em ambientes complexos, articulando contribuições clássicas e contemporâneas da estratégia competitiva, da visão baseada em recursos, das capacidades dinâmicas, da teoria dos stakeholders, da ciência da complexidade e dos estudos de sustentabilidade corporativa. Argumenta-se que a sustentabilidade, quando tratada de modo substantivo, requer: (i) interpretação contextual e decisões situadas em diferentes domínios de complexidade; (ii) reconfiguração contínua de recursos e capacidades; (iii) governança orientada a stakeholders e criação de valor compartilhado; (iv) sistemas de medição e aprendizagem estratégica; e (v) construção de resiliência e adaptação organizacional. Ao final, apresentam-se implicações gerenciais e proposições para orientar a prática e a pesquisa em estratégia em cenários complexos.
Palavras-chave: Administração estratégica. Complexidade. Sustentabilidade organizacional. Capacidades dinâmicas. Stakeholders.
1 Introdução
A administração estratégica, desde suas formulações mais influentes, assumiu como problema central a explicação das diferenças de desempenho entre organizações e a construção de vantagens competitivas sustentáveis. No entanto, as condições contemporâneas de competição e de regulação social têm ampliado os limites dessa agenda. A intensificação de riscos sistêmicos, a hiperconectividade das cadeias globais de valor, a digitalização e a emergência de pressões socioambientais reconfiguram o ambiente competitivo, elevando a complexidade decisória e deslocando a sustentabilidade para o núcleo da estratégia. Em termos analíticos, a complexidade não se reduz à simples “dificuldade” gerencial; ela implica a existência de múltiplas variáveis interdependentes, retroalimentações, resultados emergentes e relações não lineares, de modo que intervenções estratégicas podem produzir efeitos inesperados e desproporcionais.
Nesse cenário, a sustentabilidade organizacional não pode ser tratada como apêndice reputacional ou como conformidade instrumental. A literatura evidencia que abordagens restritas — como a equiparação de sustentabilidade a ecoeficiência — tendem a capturar apenas parte do fenômeno, deixando de lado dimensões sociais, éticas e de longo prazo que impactam diretamente o desempenho e a legitimidade organizacional (DYLlICK; HOCKERTS, 2002). Do mesmo modo, a concepção de “triplo resultado” (triple bottom line), embora útil para ampliar o foco além do lucro, requer integração estratégica e governança efetiva para não se converter em retórica descolada da operação (ELKINGTON, 1997). Assim, a questão central não é se a sustentabilidade importa, mas como ela pode ser incorporada como competência estratégica em ambientes complexos.
Este artigo objetiva analisar os desafios contemporâneos da administração estratégica em ambientes complexos e suas implicações para a sustentabilidade organizacional, articulando contribuições de diferentes correntes teóricas. Para tanto, discute-se: (i) a mudança do paradigma de estabilidade para o de complexidade; (ii) a relação entre vantagem competitiva e sustentabilidade; (iii) a importância de recursos, capacidades e reconfiguração estratégica; (iv) a ampliação do foco da estratégia para stakeholders e valor compartilhado; (v) a necessidade de sistemas de mensuração e aprendizagem; e (vi) a construção de resiliência como propriedade estratégica.
2 Ambientes complexos e o desafio da decisão estratégica
A estratégia clássica foi consolidada em grande medida sob premissas de relativa estabilidade e previsibilidade, nas quais a análise setorial e a escolha de posicionamento competitivo eram capazes de orientar decisões com horizonte temporal razoavelmente estável. A contribuição de Porter, por exemplo, ao discutir vantagem competitiva e cadeia de valor, organizou um arcabouço poderoso para compreender como firmas criam e sustentam superioridade por meio de atividades e escolhas coerentes (PORTER, 1985). Ainda que tal abordagem permaneça relevante, ambientes complexos frequentemente desafiam a suposição de que as relações causais entre escolhas estratégicas e resultados são claras, lineares e estáveis.
A ciência da complexidade aplicada à estratégia sugere que processos estratégicos em contextos turbulentos são marcados por instabilidade, auto-organização, adaptação e emergência. Stacey, ao propor uma perspectiva alternativa para processos de mudança estratégica, argumenta que organizações operam em sistemas de feedback e interdependência que tornam a mudança menos controlável do que modelos racionalistas pressupõem (STACEY, 1995). Isso implica reconhecer que, em muitas situações, a estratégia não é apenas desenho deliberado, mas também padrão que emerge de interações, experimentações e aprendizagem.
Em termos práticos, um dos problemas centrais da estratégia em ambientes complexos é o enquadramento adequado do tipo de contexto decisório. Snowden e Boone, ao apresentarem o framework Cynefin, distinguem domínios como “simples”, “complicado”, “complexo” e “caótico”, indicando que diferentes situações exigem diferentes lógicas de ação e liderança (SNOWDEN; BOONE, 2007). Em domínios complexos, relações de causa e efeito só se tornam claras retrospectivamente; portanto, a decisão estratégica tende a exigir sondagem (probe), experimentação segura (safe-to-fail) e ampliação de mecanismos de detecção precoce, em vez de planos rígidos baseados em previsões que não se sustentam.
Esse deslocamento tem consequências diretas para a sustentabilidade. Ao tratar sustentabilidade como questão estratégica em ambiente complexo, a organização precisa lidar com incerteza regulatória, mudanças de expectativas sociais, riscos climáticos, volatilidade de cadeias de suprimentos e transformações tecnológicas simultâneas. Em consequência, a racionalidade estratégica deve combinar análise estruturada com capacidades adaptativas e governança que reconheça a multiplicidade de atores e valores em jogo.
3 Vantagem competitiva, sustentabilidade e a ampliação do objeto estratégico
A noção de vantagem competitiva sustentada tem sido tratada sob diferentes lentes. Porter enfatiza a criação de valor por meio de posicionamento e consistência entre atividades, argumentando que vantagem deriva de escolhas que produzem diferenciação ou liderança de custos de maneira difícil de imitar (PORTER, 1985). Em ambientes complexos, entretanto, vantagens podem ser rapidamente erodidas por mudanças tecnológicas e pela recombinação de recursos em ecossistemas digitais, pressionando organizações a repensar a temporalidade do “sustentável”. A sustentabilidade organizacional, portanto, deve ser entendida também como capacidade de manter a organização viável e legítima ao longo do tempo, e não apenas como manutenção de uma posição competitiva.
A literatura de sustentabilidade corporativa reforça essa ampliação. Dyllick e Hockerts sustentam que uma abordagem substantiva de sustentabilidade deve integrar dimensões econômicas, sociais e ambientais, superando visões que se limitam a eficiência ecológica e marketing verde (DYLlICK; HOCKERTS, 2002). Elkington, ao popularizar o conceito de triple bottom line, explicitou que o desempenho organizacional contemporâneo precisa considerar simultaneamente resultados econômicos, qualidade ambiental e justiça social (ELKINGTON, 1997). O desafio, contudo, reside na integração estratégica: sem mecanismos de governança, metas, recursos e incentivos alinhados, o triple bottom line pode degenerar em discurso.
Nesse ponto, a teoria dos stakeholders oferece base normativa e instrumental para compreender por que a sustentabilidade tende a se tornar estratégica. Freeman argumenta que a organização existe em uma rede de relações com grupos que podem afetar ou ser afetados por seus objetivos; logo, a gestão estratégica requer compreender e equilibrar interesses, construindo legitimidade e cooperação de longo prazo (FREEMAN, 1984). Em ambientes complexos, nos quais reputação, licenças sociais e riscos sistêmicos são relevantes, a capacidade de engajar stakeholders torna-se componente central da sustentabilidade organizacional.
A perspectiva de valor compartilhado reforça tal integração ao propor que empresas podem redefinir produtos, cadeias de valor e ecossistemas locais de modo a gerar benefícios econômicos e sociais simultaneamente. Porter e Kramer argumentam que “criar valor compartilhado” implica reinserir questões sociais no núcleo da estratégia competitiva, transformando problemas sociais em oportunidades de inovação e produtividade (PORTER; KRAMER, 2011). Ainda que tal abordagem não esgote debates críticos sobre capitalismo e responsabilidade, ela contribui ao deslocar sustentabilidade de “custo” para “fonte de valor” quando gerida estrategicamente.
4 Recursos, capacidades e adaptação contínua em contextos turbulentos
Uma contribuição decisiva para a administração estratégica foi a visão baseada em recursos (RBV), que deslocou o foco do ambiente externo para a heterogeneidade interna das firmas. Barney argumenta que recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e insubstituíveis podem sustentar vantagem competitiva, especialmente quando combinados de forma idiossincrática (BARNEY, 1991). Em ambientes complexos, contudo, a relevância de recursos estáticos diminui quando o ambiente muda rapidamente; o problema central torna-se a capacidade de recombinar e reconfigurar recursos ao ritmo da mudança.
É nesse ponto que a literatura de capacidades dinâmicas se torna particularmente útil. Teece, Pisano e Shuen definem capacidades dinâmicas como a habilidade da firma de integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para lidar com ambientes de rápidas mudanças (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Tal perspectiva é altamente compatível com a noção de complexidade, pois reconhece que vantagem decorre menos de uma posição fixa e mais da capacidade de adaptação, aprendizagem, inovação e orquestração de ativos em ecossistemas.
Quando se incorpora a sustentabilidade a esse raciocínio, o problema estratégico se amplia: não basta reconfigurar capacidades para competir; é necessário fazê-lo considerando restrições ambientais, expectativas sociais e riscos sistêmicos. A natural-resource-based view (NRBV), proposta por Hart, exemplifica esse movimento ao sugerir que capacidades relacionadas à prevenção da poluição, stewardship de produto e desenvolvimento sustentável podem se tornar fontes de vantagem competitiva, ao mesmo tempo em que alinham a firma a limites ecológicos (HART, 1995). Em ambientes complexos marcados por transições energéticas e pressões regulatórias, tais capacidades passam a ser não apenas desejáveis, mas frequentemente necessárias para a viabilidade de longo prazo.
Importa ressaltar que capacidades dinâmicas e sustentabilidade exigem governança e investimento. Em contextos complexos, organizações precisam construir rotinas de sensing (detecção de oportunidades e ameaças), seizing (mobilização de recursos para capturar oportunidades) e transforming (reconfiguração organizacional), coerentes com a literatura de capacidades dinâmicas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Na prática, isso demanda sistemas de inteligência estratégica, parcerias, desenvolvimento de competências socioambientais e mecanismos de aprendizagem organizacional que reduzam a distância entre intenção estratégica e execução.
5 Governança estratégica, stakeholders e legitimidade em ecossistemas
Ambientes complexos raramente se organizam como “setores” isolados; cada vez mais, a competição se dá em redes, plataformas e ecossistemas nos quais a criação de valor depende de múltiplos atores. Isso altera profundamente a governança estratégica. A teoria dos stakeholders, ao enfatizar relações e responsabilidades, oferece uma lente adequada para compreender como legitimidade e cooperação são condições de sustentabilidade (FREEMAN, 1984). Em termos estratégicos, a legitimidade opera como recurso intangível: ela reduz custos de transação, facilita acesso a mercados, atrai talentos e amortiza crises reputacionais.
A complexidade, contudo, não implica apenas multiplicidade de stakeholders, mas também pluralidade de valores e conflitos distributivos. A sustentabilidade organizacional exige, portanto, escolhas explícitas de priorização e mecanismos de accountability. Uma governança orientada a stakeholders precisa ir além de consultas simbólicas, estruturando processos de participação, transparência, auditoria e gestão de riscos. Esse ponto é decisivo: em sistemas complexos, a opacidade pode amplificar crises, pois sinais fracos não são capturados e riscos se acumulam de forma invisível até se tornarem catastróficos.
A criação de valor compartilhado, conforme Porter e Kramer, pode ser interpretada como tentativa de traduzir essa governança em lógica competitiva: ao redesenhar produtos e cadeias de valor para resolver problemas sociais, a empresa converte pressões externas em inovação, produtividade e expansão de mercados (PORTER; KRAMER, 2011). Em ambientes complexos, a estratégia que ignora externalidades tende a produzir riscos sistêmicos (regulatórios, reputacionais e operacionais) que degradam a própria competitividade. Assim, a sustentabilidade organizacional torna-se dimensão de gestão de riscos e de inovação simultaneamente.
Entretanto, é necessário reconhecer a tensão entre curto e longo prazo. Mercados financeiros e metas trimestrais podem incentivar decisões que maximizem resultados imediatos em detrimento de resiliência. A administração estratégica contemporânea, portanto, precisa desenvolver mecanismos internos que protejam investimentos em sustentabilidade (como inovação limpa, qualificação de fornecedores e segurança de trabalho) e os tornem parte integrante de metas e incentivos gerenciais.
6 Mensuração, aprendizagem e controle estratégico em ambientes complexos
Um problema recorrente na implementação estratégica é a distância entre formulação e execução. Em ambientes complexos, essa distância tende a aumentar, pois a execução se dá em condições mutáveis e interdependentes. Assim, sistemas de mensuração e controle estratégico não podem ser desenhados apenas como instrumentos de vigilância; eles devem funcionar como mecanismos de aprendizagem, feedback rápido e alinhamento organizacional.
Kaplan e Norton, ao desenvolverem o Balanced Scorecard (BSC), propuseram um sistema de medição que amplia o foco além de indicadores financeiros, incorporando perspectivas de clientes, processos internos e aprendizado/crescimento como vetores do desempenho futuro (KAPLAN; NORTON, 1992). Em termos contemporâneos, essa abordagem é relevante para sustentabilidade porque permite integrar indicadores socioambientais e de governança a um modelo de estratégia, conectando objetivos de longo prazo a iniciativas, metas e métricas.
Contudo, ambientes complexos desafiam a mensuração tradicional por pelo menos três razões. Primeiro, indicadores frequentemente capturam apenas parte do fenômeno e podem induzir comportamentos oportunistas. Segundo, relações causais entre indicadores e resultados podem mudar ao longo do tempo, exigindo revisão contínua. Terceiro, a sustentabilidade envolve externalidades, impactos difusos e horizontes longos, o que dificulta a quantificação. Assim, a organização precisa combinar métricas quantitativas com mecanismos qualitativos de sensemaking, isto é, processos coletivos de interpretação de sinais e construção de significados.
Nessa direção, o framework Cynefin contribui ao sugerir que, em domínios complexos, a organização deve “sondar” o ambiente com experimentos, observar padrões emergentes e então responder, em vez de tentar predizer com precisão o futuro (SNOWDEN; BOONE, 2007). Aplicado à sustentabilidade, isso implica pilotar iniciativas, construir portfólios de experimentos e aprender rapidamente com falhas controladas, reduzindo riscos de grandes apostas mal calibradas. Em síntese, o controle estratégico em ambientes complexos deve ser adaptativo: menos centrado em conformidade rígida e mais orientado à aprendizagem e à resiliência.
7 Resiliência como propriedade estratégica da sustentabilidade organizacional
A sustentabilidade organizacional, quando tratada em ambientes complexos, demanda integrar a noção de resiliência. Em ecologia, Holling define resiliência como a capacidade de um sistema absorver perturbações e ainda assim manter suas funções e estrutura fundamentais (HOLLING, 1973). Embora organizações não sejam ecossistemas naturais, a analogia é útil para compreender que sustentabilidade não se confunde com eficiência máxima em condições ideais. Sistemas extremamente eficientes, porém frágeis, podem colapsar diante de choques inesperados. Em ambientes complexos, a resiliência passa a ser uma competência estratégica: envolve redundância inteligente, diversificação, modularidade, gestão de riscos e capacidade de reorganização.
A tensão entre eficiência e resiliência é central para a estratégia contemporânea. Cadeias enxutas e globalmente dispersas podem reduzir custos, mas aumentam vulnerabilidades a eventos extremos, crises geopolíticas e disrupções logísticas. Assim, a estratégia voltada à sustentabilidade deve avaliar trade-offs: em certos contextos, custos adicionais de resiliência (estoques estratégicos, múltiplos fornecedores, investimentos em segurança e conformidade) podem ser economicamente racionais quando se considera o custo esperado de interrupções e perdas reputacionais.
A resiliência também depende de capacidades dinâmicas. A habilidade de reconfigurar recursos rapidamente diante de mudanças, enfatizada por Teece, Pisano e Shuen, torna-se um mecanismo organizacional para absorver choques e adaptar modelos de negócio (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Além disso, a NRBV de Hart sugere que capacidades ambientais podem reduzir riscos regulatórios e operacionais, bem como estimular inovação em produtos e processos (HART, 1995). Em síntese, resiliência e sustentabilidade convergem: ambas requerem visão de longo prazo, investimento em capacidades e governança que valorize robustez, aprendizagem e legitimidade.
8 Implicações gerenciais: princípios para estratégia sustentável em complexidade
A partir das discussões anteriores, é possível sintetizar princípios orientadores para a administração estratégica em ambientes complexos com foco em sustentabilidade organizacional.
O primeiro princípio é o da adequação contextual da decisão. A organização deve diagnosticar o tipo de problema estratégico (simples, complicado, complexo ou caótico) e adequar métodos de análise e execução. Em domínios complexos, a estratégia deve privilegiar experimentação, aprendizagem e adaptação, conforme Snowden e Boone (2007).
O segundo princípio é a integração entre competitividade e sustentabilidade. A sustentabilidade não deve ser tratada como função periférica, mas como eixo da criação de valor, seja pela construção de capacidades ambientais (HART, 1995), seja pela geração de valor compartilhado (PORTER; KRAMER, 2011), seja pela governança orientada a stakeholders (FREEMAN, 1984).
O terceiro princípio é o desenvolvimento de capacidades dinâmicas. A organização deve construir rotinas e processos que permitam detectar mudanças, mobilizar recursos e transformar estruturas, articulando ativos internos e externos em ecossistemas (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). Isso inclui capacidades de inovação, parcerias, digitalização responsável e gestão de riscos socioambientais.
O quarto princípio é a mensuração para aprendizagem, e não apenas para controle. Sistemas como o Balanced Scorecard podem ser usados para alinhar objetivos, metas e iniciativas, incorporando indicadores de sustentabilidade e promovendo aprendizagem contínua (KAPLAN; NORTON, 1992). Contudo, em complexidade, métricas devem ser complementadas por processos qualitativos de interpretação e governança.
O quinto princípio é a resiliência estratégica. Sustentabilidade organizacional implica capacidade de absorver perturbações e manter viabilidade, o que exige escolhas deliberadas sobre redundância, diversificação e robustez sistêmica, em consonância com a concepção de resiliência proposta por Holling (1973).
9 Considerações finais
A administração estratégica em ambientes complexos enfrenta um deslocamento de paradigma: de uma lógica predominantemente baseada em previsão, controle e estabilidade para uma lógica baseada em adaptação, aprendizagem e resiliência. Nesse cenário, a sustentabilidade organizacional emerge como desafio estratégico central, pois integra desempenho econômico, legitimidade social, responsabilidade socioambiental e capacidade de enfrentar riscos sistêmicos.
O argumento desenvolvido neste artigo indica que a sustentabilidade, para ser efetiva, requer integração entre diferentes tradições teóricas. A estratégia competitiva clássica contribui ao enfatizar coerência e criação de valor (PORTER, 1985), enquanto a RBV destaca a importância de recursos e competências (BARNEY, 1991). Em ambientes turbulentos, capacidades dinâmicas tornam-se essenciais para reconfiguração estratégica (TEECE; PISANO; SHUEN, 1997). A teoria dos stakeholders amplia o foco da estratégia para legitimidade e relações (FREEMAN, 1984), ao passo que a criação de valor compartilhado oferece uma formulação de integração entre valor econômico e social (PORTER; KRAMER, 2011). Por fim, a ciência da complexidade e a noção de resiliência contribuem ao reconhecer não linearidade, emergência e robustez como propriedades estratégicas (STACEY, 1995; SNOWDEN; BOONE, 2007; HOLLING, 1973).
Como implicação, a sustentabilidade organizacional não deve ser compreendida como um estado alcançado, mas como processo contínuo de adaptação e governança em sistemas complexos. Para organizações que desejam manter relevância e competitividade em longo prazo, o desafio não é apenas “ser sustentável”, mas construir competências estratégicas para decidir, aprender e se transformar sob incerteza, preservando valor econômico e compromisso social.
Referências
BARNEY, Jay B. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, v. 17, n. 1, p. 99–120, 1991. Disponível em: .
DYLlICK, Thomas; HOCKERTS, Kai. Beyond the business case for corporate sustainability. Business Strategy and the Environment, v. 11, n. 2, p. 130–141, 2002. Disponível em: .
ELKINGTON, John. Cannibals with Forks: The Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone, 1997. Disponível em: .
FREEMAN, R. Edward. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman, 1984. Disponível em: .
HART, Stuart L. A natural-resource-based view of the firm. Academy of Management Review, v. 20, n. 4, p. 986–1014, 1995. Disponível em: .
HOLLING, C. S. Resilience and stability of ecological systems. Annual Review of Ecology and Systematics, v. 4, p. 1–23, 1973. Disponível em: .
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review, v. 70, n. 1, p. 71–79, 1992. Disponível em: .